1995年以网络书店起家的亚马逊的确已经在华盛顿州的西雅图推出一项AmazonFresh计划，只要受邀的网友下单最低消费9.99美元，货车就会出动甚至送货到厨房中。
一家以卖书为生的公司，缘何做起了生鲜食品的生意？各界感到惊诧的同时，也引发了不同的思考……
观点
◎互联网不能成为电子商务企业或是网上卖家用以逃避管理的保护伞，只不过在针对性的法规还未出台之前，这些企业或个体可以钻钻空子罢了。
◎通过多年努力而积蓄的核心价值和力量是否足以支撑起一片天空？即在企业拓展其他业务时，不仅能继续发展，更能在一定程度上帮助企业去拓展。这种能力不是所有企业都有。
◎从书籍、音乐这样的无形资产，到现在数码、生鲜食品这样的有形货物，互联网电子商务世界已经无处不在。最终受益的，一定会是普通的大众百姓。
互联网不是保护网
徐马陵
说起亚马逊，人们会下意识想起“网上书店”，想起该网站的畅销书排行榜，甚至扩大一点，这是个销售电子产品和其他家用电器类产品的电子商务公司。如果有一天，你听说亚马逊开始卖“蔬菜、鸡蛋、鱼肉”了，恐怕还是会有不少诧异吧。
挂书头卖鱼肉？你能想象吗，一个实体书店忽然挂出牌子说：“明天开始本店出售蔬菜、肉类”。恐怕没那么容易，且不说这两种物品的来源、进货渠道大相径庭，只是想想生鲜食品需要经历卫生部门、质检部门等多道食品安全监控关卡，就可知道经营这两类产品有多么大的不同。若真正想实现这种转变，企业需要在工商、税务等部门进行重新登记，注明企业经营范围的改变或扩展，并在生鲜食品销售过程中接受严格的质量检查，这一过程肯定需要不短的时日。
但似乎用上互联网之后，企业的这种转变过程明显缩短了——今天卖书，明天或许就能卖肉了。我们很能理解电子商务企业为了提高经济收入，而采取的种种拓展经营范围的手段，也愿意相信这些企业会本着保护品牌、为用户提供高质量服务的原则，去办理各种手续、接受各种检查，但如果涉及人们的食品安全和生命健康，只把它建立在企业的自觉行为上却是很难让人放心。
很显然，在对电子商务企业的管理上，还缺乏足够明确的法律法规。从我国电子商务立法来看，还没有专门针对电子商务运营的法规，在交易规范上还是遵循传统的《消费者权益保护法》、《产品质量法》等，而在电子认证上则遵循2005年出台的《电子签名法》……勉强算是有法可依的情况下，暴露出来的是在许多管理环节上的漏洞。
于是乎，许多传统的商品交易企业在披上互联网的外衣、戴上电子商务的光环之后，其活动空间就变得宽泛无边——既然在工商、税务登记的时候注明了基于互联网的商品交易，范围有个大概，具体执行时的擦边球，甚至越界行为也就大胆开始尝试了，反正这方面也缺乏有效的管理。就像前不久炒得沸沸扬扬的“网上交易该不该纳税”的问题，实际上就反映了许多人在试图借助互联网逃避管理，而我国也缺乏针对性的管理办法：在现实生活中，进行商品交易需不需要纳税？当然要。那么，在网上交易有何理由去逃税？
实际上，互联网只是一种交易的工具、手段，乃至更广阔的渠道，其交易本身的性质与实体交易并无不同。因此，互联网当然不能成为电子商务企业或是网上卖家用以逃避管理的保护伞。只不过在针对性的法规还未出台之前，这些企业或个体可以钻钻空子罢了。
据悉，在即将颁布的《北京市信息化条例》中，已经涵盖了专门针对电子商务企业的管理规定——钻空子的时间不多了！
核心的力量
熊文
在激烈的市场竞争中，很多IT企业都在不断思考着如何拓展其在核心业务领域之外的多个业务领域，所谓多元化或者说是端到端的全线出击。或者是以高端产品起家的，开始拓展到中低端领域；或者是以某个行业领域起家的，开始拓展到其他领域；更或者就是另起一个不太相关的业务领域……其实，这个现象何止是在IT行业里才有，太多的领域里也都有。
看到很多企业成功拓展业务领域的例子，也看到因为拓展不成功而暂停拓展计划的例子，更糟的是因为拓展不成功而把原有的核心领域丧失的例子。我想，这里的核心问题是，到底怎么评估自己企业的核心价值，或者说核心的力量。通过多年努力而积蓄的核心价值和力量是否足以支撑起一片天空，即在企业拓展其他业务时，不仅能继续发展，更能在一定程度上帮助企业去拓展。而另一个角度来说，有不少企业在业绩非常好的时候，开始涉足多个其他领域，或者是因为垂涎那些利润更丰厚的市场，或者是为了多元化而多元化。这样失败的例子我们也看到了不少。
记得几年前，一个在服装行业做副总的朋友告诉我说，他们公司正在思考进入职业女装领域，并推出这个领域的一个子品牌。而这家企业从起家开始做的就是定位于18~25岁年轻人群体的服装。可后来，他们放弃了这个想法，因为他们认为自己在原来自己起家、并多年耕耘的市场里还有不小的发展空间，尽管这时面临的市场竞争已经非常激烈了。于是，开始花大力气在自己的核心领域拓展，建立更有效的供应链体系、建立更高质的研发团队、建立更广泛的销售网点……现在这家企业每年的营业额增长都在20%左右，去年的年销售额达到了50亿人民币，今年实现60亿的目标也在望。我想这就是核心的力量，也是积累的力量。
因此，当看到亚马逊开卖生鲜食品的消息时，第一反应是，业务拓展可真够宽广啊？！这和他的核心业务——书相差真的很远啊，真有点风马牛不相及的味道，不是吗？
始终相信，没有平白的成功。没有一个成功是平白来的，尤其是在商业市场环境下保持长久的成功业绩和生意。不能否认，市场竞争真很激烈，可竞争激烈就一定要靠拓展其他领域的业务来抵抗吗？如果说，这个核心的力量很强大，那么拓展其他业务领域的确是有益的补充。可如果不是呢，这种拓展会不会带来负面的影响？
亚马逊具备创造规则的能力
亚马逊的蔬菜和牛排电子商务订购并不是一个非常新鲜的事。早在5年前，咱们中国的e国网就推出“e国1小时”的送货上门B2C服务。不只是蔬菜水果，即使是一听可乐，e国也会派专人，以低廉的价格送货上门。
不过“e国一小时”最终夭折，这些只有十几块钱的小单子所能赚的钱远远不能弥补送货成本和服务运营费用。但是“e国1小时”的失败却不能推导出如今亚马逊蔬菜牛肉生意的失败。5年之间，互联网世界已经发生了太大的变化，更何况中美两国市场与消费习惯和亚马逊独特运营思路存在着重大差异。
首先，从亚马逊内部来看，即使是亚马逊这样的全球顶级电子商务网站，它也并没有不计成本的全面放开用户注册，只是面向少量核心用户进行运营测试。并且在送货成本上做了严格的限制，只有白天时间采购超过50美元，清晨25美元，才会免费送货。如果没有达到标准，也要消费9.99美元才能成单。这就保证了亚马逊不会被大批量的小金额订单搞得团团转。
外部环境来看，2007年的互联网世界已经足够成熟，亚马逊从亏损到盈利，中国的当当获得了风险投资，甚至卓越被亚马逊直接收购，网民已经全面接受了网上购物的习惯。从书籍到CD，再到数码用品和厨房卫浴设备，越来越多的商品都可以在网上购买，网民也养成了网络购物的习惯。
但不容易忽视的一个问题是，以往所有用于网络购物的商品，都有较长的保质期，不易损坏。但生鲜食品却属于易腐烂，难保存的商品，一旦物流或者储存环节出了问题，损失就会不可避免。不过，这个消极因素从另外一方面来看，又是一个积极信号。
互联网发展到今天，工具的特征越发明显，互联网已经应用到了各行各业。可是一些特殊行业，比如亚马逊刚涉及的生鲜食品行业，由于物品特性没有太多被互联网更深入涉及，相关配套行业的信息化水平也有待提高。亚马逊是电子商务世界完全的权威，而且它的影响力在北美已经全面扩展到了商业世界，也就是说亚马逊已经具备了主导商业规则的能力。
有了亚马逊这头大象，生鲜行业的相关配套产业链会相应地随巨人而变，主动配合亚马逊的最新实验。随着亚马逊生鲜业务的扩大，生鲜行业的整体信息化水平也会潜移默化地提高，这对传统商业世界显然是有百利而无一弊的。
从书籍、音乐这样的无形资产，到现在数码、生鲜食品这样的有形货物，互联网电子商务世界已经无处不在。最终受益的，一定会是普通的大众百姓。
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