联想并购IBM之后，如何进行文化融合，如何避免员工流失成为人们关注的焦点。三年前，日立并购了IBM的存储业务。《第一财经日报》关注的是，日立如何解决这些问题？它这些过程能否为并购企业们所借鉴？

　　2002年年底，日立完成对IBM存储业务的并购，次年1月新公司命名为日立环球存储科技公司。现在，这个成立不到三年的公司已成为全球排名前三名的硬盘厂商。

　　三年间，脱胎于两大巨人的日立环球，除快速完成团队的平稳过渡、稳步的市场增长以外，已实现公司的文化再造，这其中，人力资源团队的努力不可没。

　　在采访中，日立环球中国区人力资源总监兼首席代表华萍一再强调，日立环球结合IBM和日立文化精髓创建适合现在发展的独特企业文化，她负责总公司在华的人力资源建设和政府公共事务。

　　拥抱变革

　　一个公司在被兼并的过程中，对于接手的一方，最为人担心的是，作为优质资源的一种，原来的员工会不会因此大规模离职？任何人面临变革的时候，都会因为未来不确定的因素作出选择。对于IBM和日立，并购发生时各方的顾虑不无道理，一个是美国公司，一个是日本公司，两种完全不同的企业文化如何融合，很多人持观望态度。作为风口浪尖的人力资源总监，华萍必须去平衡这个工作。

　　在新公司筹备的部门，就并购事情以及引并购产生的一系列问题，制定了详尽沟通方案。这个方案包括，不同级别的管理层由上至下负责向直接管辖的下属解释，并回答公司兼并后产生的各种问题；委派负责沟通的人员到不同层面以及各地分公司，同人力资源部门的同事合作，向员工作出解释。

　　另外，在薪酬和福利上，承诺不低于各自先前所在的岗位。当时和员工沟通，她说的最多的是，对于一个个体的发展来说，关键不在于在哪个公司工作，而在于在什么样的发展空间中工作。

　　她以自己的职业生涯为例，刚毕业时做了一名大学外语教师，仅仅3年，她选择了从这个令人羡慕的岗位上辞职，到更有发展前景的惠普公司任职，然后是IBM，再到现在的日立环球。她告诉员工，日立和IBM的存储业务走在一起，是出于这两个优秀的公司有不同的发展战略，硬盘这个行业将在未来急剧增长，个人的发展空间也会因市场和业务的膨胀而扩大。

　　新公司2.4万多名员工，1.8万多名来自IBM、6000多名来自日立的硬盘部门，除公司名称改变以外，工作和先前没有改变，不同的是，现在的主业更加突出；更具诱惑力的是，硬盘行业前景光明。基于前景的诱惑，以及人力资源部门的努力，两种不同文化背景的公司员工，以积极的心态拥抱了变革，结果在这次“震荡”中，员工离职率低于自然流失率。

　　重建文化

　　“你们的文化是IBM，还是日立？什么是你们的文化？”

　　对于一个从两大公司脱胎而来的新公司，要在2003年公司成立之初来回答上述问题是一件困难的事，但现在，华萍已有足够的底气来说，“我们的文化不是纯粹的IBM文化，也不是纯粹的日立文化，我们已经形成独特的适合我们发展的企业文化。”

　　此前曾任职的两家都是世界上优秀的公司，有着为人称道的成熟管理体制，但惠普和IBM的工作，并没有为华萍提供可以拿来即用的重建公司文化的经验。

　　管理是一门艺术，没有放之四海皆准的标准，也许在做教师的时候她已经深谙此道。

　　虽都是声名卓著的公司，但各自文化并不相同，“尊重员工，服务客户，追求卓越”，这是IBM的强势文化；“和，诚，开拓”是日立公司坚持奉行的企业精神。IBM作为美国公司，员工更倾向追求开放、崇尚自由；日立作为日本公司，员工严谨、苛刻。

　　如何使两者兼容，这不是一个轻松的话题；更何况在保持两者精髓的前提下，创造属于自己的企业文化。

　　在外界，消费群体并不了解日立环球，对日立的认识也大多数停留在电视机和电梯，如何让他们认识消费电子硬盘这个新兴的产业？在内部，如何让员工增加对雇主和品牌的认识？这是新公司品牌及文化建设的重中之重。

　　实际上，公司品牌的内部推广，日立环球分两路行径，一是自下而上的全员讨论文化的特质；一是自上而下的文化宣讲。

　　在员工层面，一个全员的互动模拟在全球各地分公司中同期进行，员工被分为60人一个小组，讨论公司的文化内容，寻找一种可以代表日立环球的动物，罗列其优点和特质，每组选出一个代表陈述该组观点。

　　这个过程，在人力资源部门的同事回忆起来是一个轻松而激烈的过程，同时令人难以忘记：讨论中爆发出很多幽默的观点。

　　有人说，跳蚤可以代表日立环球。跳蚤虽小却无处不在，这代表日立环球存储技术的应用无处不在；跳蚤虽小却五脏俱全，这和日立环球的存储产品一样功能完备。

　　有人说，日立环球是鹰，代表挑战者和勇于随时接受挑战的姿态。

　　也有说，日立环球是海豚，友好谦恭的态度容易被客户接受，被社会认同。

　　这个活动并不是真的希望挑选出一个动物作为日立环球的标志，华萍解释，其目的在于调动员工积极性，开启每个人的创新思维，体味“自由创新”这个日立环球品牌文化的内涵。

　　在公司层面，2004年2月开始，持续3个月在全球范围内推广公司文化，这其中包括公司的使命、愿景和价值观，统一的标志和口号，日立环球的品牌与内涵。

　　经过长时间的酝酿，在这次推广中，确立了一个足以让所有员工振奋的公司使命：在提供硬盘产品和存储解决方案方面成为全球无可争议的领导。

　　支持这一使命的包括公司的愿景和价值观。

　　前者是“成为存储行业最受尊敬的、最有创造力的跨国公司，通过公司优秀的员工、尖端的技术、高品质的产品和服务对社会作出贡献”；后者是“客户至上、最佳合作伙伴、尊重员工及全球差异、以德行商、肩负社会责任、开放式交流、信奉“简单、精细、快速、拥护实地管理法则”。管理模式

　　华萍在组织架构管理上颇有心得，她把这些经验归结为中心团队、矩阵式管理和窗口式一站服务。

　　在日立环球大中华区总部所在的深圳，人力资源部门建立了一个中心团队，这个团队工作旨在设立相应制度，并促使人力资源部门成为公司业务部门最值得信赖的业务伙伴；在内地各个分公司，配备相应的人力资源小团队，负责当地日常工作。

　　矩阵式管理。在日立环球，一个员工可能既属于所在地的分公司，又接受总部相关职能部门的领导，除分公司上下级之间的业务沟通汇报，各地分公司的员工与总部相关职能的领导人还有完善和多样化的沟通渠道和机制，公司、产品和市场的一线信息，都可以保证快速传递。

　　在各地的分公司中，人力资源部门的员工充当了客户经理这样一个角色，作为一个窗口，同当地业务部门沟通，了解当地的人力资源需求，并把这种需求反馈回中心团队，得出相应的解决方案并予以实施，这种工作机制的效果是，分公司员工遇到人力资源的事情，找到一个人就可以了。

　　通过一站式窗口的人力资源服务，服务于各地分公司，这对于高速增长的公司，完全解决了后顾之忧。