天极网3月23日特稿(记者 于艺婉) "记得在17年前，我接掌AOC的时候，我第一个去参观的就是飞利浦的工厂，那个时候AOC一个月的产量才1万台到2万台，而他们的则是20万台，那时候我跟自己说，哪一天AOC能够做到20万台，我就可以退休了。"1988年的那时那刻，宣建生怎会想到如今的飞利浦PC显示器竟已成了他所掌管业务的一部分。

　　2004年12月16日下午，冠捷在香港召开新闻发布会，正式宣布以3.5亿美元收购飞利浦PC显示器以及部分纯平电视业务。同时，飞利浦在匈牙利、巴西、苏州和东莞的四家工厂也被归入冠捷麾下。

　　然而，工厂的易主却使得工人们惴惴不安起来，苏州飞利浦消费电子有限公司在得到消息后，员工拒绝开工达3天之久；而位于东莞的生产飞利浦显示器的东莞佳汇视讯电子厂也出现了让人一头雾水的隶属关系不明的现象。

　　作为冠捷科技的董事会主席兼总裁，宣建生显然已经为所有出现的可能做好了准备。

　　一国两制

　　当宣建生用"一国两制"来面对飞利浦与冠捷的融合问题时，既让人感觉是意料之中，又是意料之外。

　　"我们会很谨慎地处理，冠捷的干部已经心里有准备，都是秉着包容、尊重的心态去面对。我跟他们说要用"一国两制"的方式把飞利浦这块很平稳的融入到冠捷整个文化当中，要能够不丢掉任何一个客户，也能够做到互利，早一点回报股东对我们的期望。"宣建生说。

　　苏州工厂和东莞工厂工人的不安，冠捷已经感受得到。"但是我们深信飞利浦这家百年公司，他们在中国有很大的投资，他们会针对某一些员工，或者所有的员工都有很妥善的交待。"宣建生说，"同时，飞利浦并非将所有在苏州的业务都注入给冠捷，比如说电视机厂，它就要从苏州转移到TCL那边去，那这一部分就跟冠捷无关。"

　　飞利浦位于苏州的业务覆盖了几个事业部，有电视，有显示器还有其他的零件部门，"在我们双方在今年7、8月份交易完成的后，冠捷一定会站在全球角度评估冠捷科技在三年以内所需要的产品跟产能，并做一个最恰当的分配。"宣建生说。

　　风波总是会和动荡携手而至，而其形式通常是以裁员来表现。当记者对宣建生提出是否会裁员的问题时，他说："什么事情都是有可能的，我当时讲东莞厂跟苏州厂并入冠捷科技以后，冠捷会针对未来几年的产品，做资源上重新的分配，为了达到1+1>2的效果，免不了会有一些革命，革命不一定是减苏州的人，或者东莞的人，我们自己人内部同样也有危机感。"

　　在宣建生看来，飞利浦有很多值得冠捷学习的地方，诸如流程的清晰以及制度的严谨。"我们可以通过大家庭的方式，用包容的心允许"一国两制"，这样可以达到比较长远的效应。冠捷很有信心可以把这些做好，因为毕竟冠捷这边人多，我们只要三个人带一个人就可以把文化融合在一起，我想他们也会喜欢我们的文化，因为冠捷这面流动率不大，我们也比较讲究人性化的管理，所以我想他们会很容易融入到将来冠捷的大家庭。"宣建生说。

　　回归TV异常兴奋

　　1988年，台湾电视机制造商因为美国控诉反倾销的冲击，产业盛极而衰。新任冠捷总经理的宣建生忍痛割爱，逐步裁掉所有电视机的生产线，改而投入计算机显示器的生产。"现在我们非常兴奋，因为在我手上被终结的TV业务已经回归。"宣建生说。

　　同时，他总结当时失败的原因为：过去就是做一个电视产品，而且过分集中在美国市场。"我们觉得不会再犯以前把市场集中到一个地方的错误，现在，冠捷除了液晶以外还同时推出PDP等离子等产品，而且市场也比较分散，现在已经做到全球化公司。"

　　"平板电视将是冠捷科技未来十年成长的一条新的道路，我们很兴奋，而这个道路可以走得更快，是因为现在冠捷在显示器行业里有一定的规模。"宣建生说，"在并购飞利浦的显示器部门以后，我们的产量将超过3500万台，而显示器跟将来的电视有很多零件是雷同的，比如包装材料，塑胶壳金属元件，还有电阻电容等等都是同一个厂商在做，这样形成的大批量采购，会使冠捷在成本上非常有优势。"

　　在此，不能不提飞利浦划分到冠捷的匈牙利工厂。"目前，冠捷在欧洲没有工厂，而此时我们需要一家工厂，这个厂家做什么呢，是以20寸以上的显示器和电视机生产为主，因为这一部分的显示器跟电视机按照欧洲进口关税的规定，要缴14%的税，所以这些产品肯定需要在欧洲生产才行。"无形当中，宣建生又为冠捷在欧洲的发展走了一步稳棋。

　　多元化似乎是很多企业在成长过程中必然要经历的一段征途，不过，宣建生对于这个话题却显得慎之又慎。"那要看冠捷在平板电视这块做得如何，在这个过程中我们看准了有哪一些附带的产品跟我们核心竞争能力有关，我们会考虑产品的分散，但是我还是比较强调一步一个脚印，冠捷首先要把显示器、液晶显示器的"战争"打好，同时在平板电视这方面，要好好跟飞利浦学习并进行整合，争取把这部分产品能够快速提升上来，毕竟，平板电视还有十年成长的空间。"

　　垂直整合之利弊

　　纵观显示器发展的历史，上世纪八九十年代，索尼、三星、飞利浦、东芝等9家公司都具有垂直整合的背景，垂直整合是在生产制造过程中，将上游或下游的企业合并由一个管理机构经营，可使企业投资于专用资产，建立进入障碍，强化产品质量，及增加附加价值等达成竞争优势。

　　一度垂直整合被看作是企业发展的一种有效模式，但是，宣建生却表示："实际上垂直整合有垂直整合的利，也有他的弊，没有垂直整合也有他的利和弊。"

　　"上述提到的日本企业在进行垂直整合5年后，选择了退出，开始把自己专注于渠道跟品牌的管理。"宣建生说，"就拿冠捷为例，我们没有能力去筹那么大的资本投资上游的面板，所以经过思考以后还是专注于显示器本身这块。但是冠捷能够以一些作法达成垂直整合的效果，我们可以去找一些联盟，比如说现在冠捷跟华映在福清的公司做模组，跟奇美有成品交往，京东方在第五代TFT-LCD上的优势，而其已经是冠捷的股东，所有的这些都可以达到一个类似垂直整合的效应，而且没有花很多的钱就做到了，这也是冠捷的一个战略部署。"

　　在宣建生看来，像鸿海那样将生产的零部件百分之百全部卖给OEM客户的模式也可以成功，"如果说上游零件经济规模要比下游大，那你往上做是很吃力不讨好的事。康师傅很成功，他有没有投资面粉厂？没有，投资面粉厂的人有没有去投资种麦子？还是没有。"宣建生说。

　　收购飞利浦PC显示器和部分纯平电视业务后，冠捷的产能将达到3500万到4000万台，并超过三星，跻身显示器行业第一把交椅。"冠捷选择并购飞利浦，是已经充分评估过各种风险的，如果失败了，也不会动摇原有的根本。反过来，如果我们心里没谱也不会跟飞利浦签意向书。"宣建生说。

　　喜欢看战争史的宣建生信奉商场如战场，"从古书中的战场上可以体会到成功，也能体会到失败，不过，以弱制胜更让人时时警醒。所以我觉得企业永远都有机会，企业大了就应该有危机感。"宣建生说，"如果你没有危机感，你掉下来可能不是第二名，你掉下来可能是粉身碎骨，所以提醒我的同事们，当冠捷并购飞利浦以后更要有危机感，更要步步为营，更要小心谨慎，更要加紧速度革新。"(完)